Как оценить трудозатраты юристов

Как загубить хороший план проекта

Руководитель проекта может быть очень даже хорошим прогнозистом и планировщиком, но расписание, которое он тщательно моделировал, начнет сильно отклоняться от реального положения дел на проекте, как только ресурсы станут выделяться не по плану. «Директору по персоналу поручили подготовку и проведение корпоративного праздника, посвященного дню рождения компании, то есть фактически его назначили руководителем этого проекта. Мероприятие назначено на 18 апреля 2015 года. Организационная структура компании, в которой выполняется проект, – функциональная.

Для большинства случаев это значит, что у сотрудников компании в приоритете задачи, которые стоят перед их подразделением, а полномочия руководителя проекта очень небольшие».

Руководитель проекта (он же HR-директор) уже не раз готовил такие мероприятия. Он понимает структуру работ проекта и к тому же владеет программным продуктом MS Project.

Через некоторое время после назначения руководитель проекта создает модель проекта в MS Project.

В таблице мы видим результат его труда – предварительное расписание проекта: Итак, расписание проекта есть, но пока еще рано говорить об адекватности сроков . так как не произошло назначение исполнителей на задачи.

Из оценки трудозатрат на проект (столбец «Трудозатраты») мы видим предварительную оценку требуемого на проект чистого времени сотрудников, оно равно 110 человеко-часам. Руководитель проекта должен оценить, кто в компании наиболее компетентен для выполнения каждой из задач проекта, и сформировать запрос на выделение этих людей в проект на нужные дни в нужном объеме времени.

Допустим, руководитель проекта оценил, что большинство задач по подготовке он может выполнить самостоятельно, но кроме своего времени ему в проекте нужно будет время следующих специалистов:

  1. Юрист – на выполнение задачи «Заключение договоров с подрядчиками».
  2. Директор компании – на выполнение задач по согласованию концепции праздника и его программы, на утверждение бюджета мероприятия.

Руководитель проекта по каждой задаче уже имеет оценку трудоемкости и понимает, на какие дни нужно просить выделить людей. Он составляет лист согласования ресурсов (в этот документ можно добавить столбцы «Дата старта задачи» и «Дата финиша задачи») : Документ «Лист согласования ресурсов» нужно согласовать с непосредственными руководителями сотрудников, указанных в нем. И руководитель проекта (напомним, он же HR-директор), и юрист напрямую подчиняются директору компании, поэтому ему не надо ни с кем согласовывать загрузку этих сотрудников в проекте.

Директор компании лишь уточняет у руководителя проекта, не повлияет ли выделение 90 чел-часов его времени на выполнение текущих задач, связанных с регулярной деятельностью. И вот уже на этом шаге возникает проблема: как сотруднику понять, сможет ли он выделить время на проект так, чтобы оставшегося времени хватило на выполнение регулярных задач?

Рекомендуем прочесть:  Малозначительность хищения

Чаще всего решение принимается сотрудником интуитивно. HR-директор понимает, что 90 часов ему нужно выделить на проект в течение 50 рабочих дней, сопоставляет с планом работ регулярной деятельности (который обычно не расписан на месяц вперед) и робко отвечает: если ничего экстренного при выполнении регулярных задач не случится, нужное время на проект он выделит.

То же самое директор слышит от юриста (но ему проще, ведь надо найти всего 10 часов в течение рабочей недели). После согласия обоих сотрудников взять на себя обязательства выделить плановое время на задачи и получить по ним результат в запланированные сроки директор подписывает «Лист согласования ресурсов на проект». Что было сделано для создания расписания проекта?

Разработан сетевой график, оценены трудозатраты, назначены ресурсы, сотрудники согласовали плановые трудозатраты и сроки по задачам, утверждено выделение времени сотрудников на определенные даты в проект.

Сотрудники приступают к выполнению задач по проекту.

Первым начинает работу руководитель проекта над задачей «Разработка и согласование концепции праздника».

Внимательный читатель уже заметил, что у этой задачи два исполнителя – руководитель проекта и директор. Предполагается, что руководитель проекта разработает Концепцию, а директор ее согласует. При выполнении задачи «Разработка и согласование концепции праздника» руководитель проекта, потратив выделенные 6 часов, через 3 дня подготовил Концепцию праздника, выслал ее директору по почте на ознакомление и попросил его о встрече для презентации Концепции и обсуждения возникших вопросов.

Однако директор не нашел время в ближайшие 2 дня и назначил встречу на 6-ой день с момента старта этой задачи.

На диаграмме Ганта базовый план (утвержденный у Заказчика) отражен отрезками серого цвета, а текущий план – красного цвета. Как видим, проект уже сдвигается на один день и команда не успевает все подготовить к 18 апреля. Руководитель проекта видит, что еще есть много возможностей подравняться по расписанию за счет сокращения длительности других задач.

Он понимает, что сократить срок выполнения последующих задач он может, увеличивая свою нагрузку при выполнении задач. Например, вторую задачу можно сделать за 4 дня вместо пяти дней, но тогда ему придется работать над ней по 4 часа в день, а планировалась загрузка в 3 часа каждый день (только в один день из пяти нужно было 4 часа). Он редактирует расписание так, чтобы работать над второй задачей по 4 часа в день и выполнить ее за 4 дня.

Рекомендуем прочесть:  Договор соц найма образец 2020

На этот раз он заранее пишет директору письмо с просьбой назначить встречу на 4-й день после старта второй задачи. Директор подтверждает эту встречу. Но в этот раз, при выполнении второй задачи сам руководитель проекта не успевает, т.к.

вдруг на этот период из 4-х выделенных дней у него возникает срочная задача, связанная с размещением возникшей вакансии в результате увольнения сотрудника. Руководитель проекта уточняет у директора, какая из задач имеет более высокий приоритет: проектная или регулярная?

И получает ответ: обе. В результате выполнения регулярной задачи руководителю проекта не хватает времени на выполнение проектной задачи в срок. Он решает поработать сверхурочно, чтобы успеть завершить задачу. Несмотря на все старания руководителя проекта, он не успевает подготовить программу мероприятия к назначенному для обсуждения времени, а обсуждать сырой документ с директором он не считает правильным и просит о переносе сроков.

Что произошло с точки зрения выделения ресурсов в проекте при выполнении двух проектных задач? По сути, запланированное время не было выделено в нужном объеме и в проекте произошло 2 сбоя на первых же двух задачах.

Как вы понимаете, при таком подходе к выделению ресурсов на проектные задачи сбои станут естественной составляющей в ходе проекта. И к чему это приведет? К попыткам команды проекта успеть сделать задачи в срок за счет работы в сверхурочное время. Это приведет с высокой вероятностью к ошибкам из-за усталости и необходимости исправлять эти ошибки.

В конце концов такая организация работ на проекте приведет к недовольству участников проекта и падению производительности. Проект будет обречен. Итак, проблема с выделением запланированного времени на проект понятна: в случае совмещения работы сотрудников в проекте и одновременной их занятости в регулярной деятельности, приоритет, скорее всего, будет отдаваться регулярной работе, а это поставит под угрозу своевременное выделение ресурсов на проект и развалит даже хорошо спланированный проект. Вы можете возразить, что план этого проекта недостаточно хорош, так как он не предусматривал риски того, что регулярная деятельность может стать приоритетнее проектной, в результате чего ресурсы на проект не будут выделяться в нужное время в плановом объеме.

Вынужден согласиться: руководителю проекта следовало проработать этот риск и включить антирисковые мероприятия в состав проектных работ. В следующей статье я хочу рассмотреть варианты того, как можно снизить этот риск и подойти к вопросу выделения ресурсов на проект более обстоятельно, чем в рассмотренном кейсе.

Comments are closed.